Formalización de la perspectiva de género con valor compartido en las Empresas Productivas del Estado
Reporte de responsabilidad social corporativa II
Por Viviana Patiño Alcalá
Nota introductoria
El éxito de las empresas puede medirse de diferentes maneras. Sin embargo, ante retos tan grandes como la crisis climática y la profunda transformación social que necesita para lograr la transición energética, el indicador de rentabilidad ya no es suficiente. En este sentido, la perspectiva de género en las empresas es más que una estrategia de responsabilidad social o de cumplimiento normativo; es una política de valor compartido[1] que coloca tanto a la empresa, y a la sociedad en su conjunto, en un estadio superior. Al promover la participación equitativa de hombres y mujeres en todos los niveles de la organización, se rompen barreras y se promueven diferentes perspectivas a la meritocracia. Esto se traduce en nuevas maneras de tomar decisiones empresariales, de identificar oportunidades de mercado, mitigar riesgos y mejorar la resiliencia ante los desafíos del entorno. Y es que la sociedad actual valora cada vez más la igualdad de género y espera que las empresas sean agentes de cambio, especialmente las que son de todos: las Empresas Productivas del Estado (EPE). En este análisis revisaremos, a partir de información pública disponible y/o obtenida vía transparencia, si las políticas de género vigentes en Pemex y en CFE coinciden con la noción de creación de valor compartido. Exploraremos, además, vías para la incorporación de la perspectiva de género en los modelos de negocio de las EPE, que puedan derivar en recomendaciones de política pública.
Las repercusiones económicas de la desigualdad de género son relevantes. McKinsey estimó en 2015 que el potencial económico global detrás de la posible reducción de tal brecha podría alcanzar, para 2025, los 12 trillones de dólares o, en el mejor de los escenarios, hasta 28 trillones de dólares. El mismo estudio ubicó a Latinoamérica como la segunda región (de 11 evaluadas) con mayor potencial para el crecimiento económico derivado del impulso a la equidad de género.
¿Cómo luce la brecha en nuestro país? En el Índice Global de Brecha de Género de 2022 del Foro Económico Mundial México se ubica en el puesto 31 de 146 países evaluados, lo que puede parecer una comparativa global aceptable. Sin embargo, cada sector económico cuenta una historia diferente. El mismo índice da cuenta, por ejemplo, que en las organizaciones no gubernamentales la participación de las mujeres alcanzó, en 2022, un 47%, muy cerca del sector educativo (46%) y de servicios personales y de bienestar (45%). En el otro extremo está el sector energético, que apenas alcanzó un 20%, junto a industria (19%) e infraestructuras (16%).
En efecto, en el campo de la energía la brecha de género es palpable. En 2019, en el sector eléctrico sólo el 17% del personal estaba conformado por mujeres, y en el de petróleo y gas, sólo 10%. Según la Red de Mujeres en Energía Renovable y Eficiencia Energética (REDMEREE), las mujeres ocupan el 25% de los puestos de trabajo en el sector energético, y apenas un 2% de los puestos técnicos dentro de la Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH) (en Estados Unidos, como punto de comparación, las mujeres en el sector rebasan el 25%, y en Europa el 35%). Acaso el dato más elocuente: en el sector, en 2018, un minúsculo 0.46% de los cargos con toma de decisiones estaban ocupados por mujeres.
¿Qué gana una empresa al resolver problemas sociales?
En el sistema de prioridades del stakeholder capitalism (capitalismo de las ‘partes interesadas’), todos los miembros de la sociedad –incluyendo, claro, las empresas– tenemos un rol en la resolución de problemas comunes, lo que a la larga nos permite –nos exige– alinear intereses y trabajar por objetivos a largo plazo. Se trata de una visión del Foro Económico Mundial y de diferentes compañías en el mundo, que busca agrupar y armonizar indicadores (como los criterios medioambientales, sociales y de gobernanza [ESG] y de valor compartido [VC]) para construir una alternativa viable de sistematización de la política corporativa y reporte de información.
Según la metodología de medición de beneficios del stakeholder capitalism, hay cuatro pilares sobre los que descansa el desempeño de las empresas: gobernanza, planeta, prosperidad y personas. Éste último describe el esfuerzo por lograr que todos los humanos se desarrollen con equidad y dignidad, y es el que contempla métricas relacionadas con la desigualdad de género.
Entre otros enfoques, los criterios ESG son los que han impulsado algunas medidas de fomento a la diversidad e inclusión tanto en empresas públicas como en privadas. Hoy, cualquier empresa interesada en mejorar su ranking ESG y aminorar sus riesgos corporativos con el fin de atraer inversionistas debería poner atención en estas políticas. Esto no es sólo un buen deseo: firmas como S&P Global ya abordan la equidad de género dentro de sus metodologías de evaluación de ESG, pues están convencidas de que el cambio ‘paga’ a las empresas y a la sociedad de múltiples formas. Otras firmas como SASB están preparando nuevas consultas para ampliar el enfoque de la diversidad e inclusión en sus estándares.
Es más, ese compromiso empresarial por reducir las desigualdades de género bien puede cosechar beneficios económicos directos. McKinsey realizó en 2020 un estudio llamado La diversidad gana, con el que examinó un conjunto de datos de más de mil grandes empresas de 15 países. Descubrió que las empresas situadas en el cuartil superior de diversidad de género tenían un 25% más de probabilidades de obtener una rentabilidad superior a la media que las empresas situadas en el cuarto cuartil. He aquí un indicio de que solucionar en alguna medida problemas sociales abre oportunidades para las empresas de obtener rentas o mejorar su eficiencia.
Otro indicio todavía más detallado: un estudio de Ernst and Young concluye que la presencia de un mayor número de mujeres en los consejos de administración de las empresas se traduce en un mayor rendimiento del capital y de las inversiones, y que las empresas de servicios públicos con al menos 30% de mujeres en sus consejos superan a las menos diversificadas, con una diferencia que puede suponer millones de dólares en beneficios. Y es que los equipos más diversos toman decisiones con el doble de rapidez que los menos diversos, y en la mayoría de las veces resultan ser mejores decisiones. Por su parte, S&P Global descubrió que las empresas con directoras financieras son más rentables.
La participación de las mujeres en las EPE y en la toma de decisiones
Apoyados en los pilares de las personas y de la gobernanza del stakeholder capitalism, observaremos la participación de las mujeres en Pemex y CFE, y más aún, su acceso a puestos de toma de decisiones, con el fin de dimensionar si sus políticas corporativas están orientadas a la generación de valor a la sociedad.
¿Por qué es crucial esa observación? Históricamente, a las EPE se les ha relacionado con un rol social que podría parecer incluso mayor al de las empresas privadas. Después de todo, el objeto legal de Pemex y CFE es vasto; podríamos resumirlo en generar valor económico a través de sus actividades comerciales y rentabilidad para el Estado mexicano, así como actuar de manera transparente, honesta, eficiente, con sentido de equidad y responsabilidad social y ambiental, y contribuir con ello al desarrollo nacional[2].
Partamos entonces del hecho de que la participación de mujeres y su porcentaje en los puestos de toma de decisiones están presentes en diversos programas e instrumentos normativos de las empresas. Allí están el Programa Nacional para la Igualdad entre Mujeres y Hombres (Proigualdad) 2020-2024, que es una hoja de ruta para las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal o, ya a nivel sector, el Diagnóstico de la Perspectiva de Género en el marco de la Propuesta de Instrumentos para facilitar medidas de eficiencia energética en el sector industrial de México, publicado en 2018. Esta participación en aras de la igualdad también se aborda en el Plan de Negocios de Pemex y sus EPS 2023-2027, en el Plan de Negocios 2023-2027 de CFE y en el Programa de Igualdad de Género e Inclusión de la CFE 2020-2024.
Dado que ambas empresas identifican como una problemática persistente la subrepresentación de las mujeres en sus plantillas, en general, y en los puestos de dirección, en particular, se esperaría que tras años de esfuerzos de perspectiva de género, en los indicadores ya se notaran cambios relevantes, al menos en los datos que dan cuenta de las disparidades más evidentes. Sin embargo, las gráficas 1 y 2 muestran que el porcentaje de trabajadoras se ha mantenido prácticamente en las mismas proporciones desde 2012 en Pemex, y desde 2020[3] en CFE; en ningún caso ha rebasado el 30%.
En cuanto a las mujeres en los puestos de toma de decisión, sorprendentemente no nos fue posible obtener, mediante información pública, un monitoreo de datos para los años observados en las gráficas. Sabemos que en Pemex se consideran puestos directivos desde el nivel 40 y superiores dentro de la jerarquía de la empresa, que se compone de 48 niveles. Al primer semestre de 2022, la representación de mujeres en el estrato jerárquico, el que concentra la toma de decisiones, es del 18%: exactamente el mismo porcentaje que el reportado en 2021 en el Plan de Negocios y en el Informe de Sustentabilidad 2019.
CFE, por su cuenta, considera como puestos de mando los primeros seis de sus niveles jerárquicos. En 2020 las mujeres no tenían presencia en los primeros cuatro niveles; en el quinto ocupaban un 14% y en el sexto ocupaban un 9%, según el Programa de Igualdad 2020-2024. Si a esto agregamos los niveles de gerencia, sabemos que la participación de mujeres es de 7% respecto del total de personas en niveles de gerencia y superiores. Según dicho programa, de 1988 a 2019 solamente 23 mujeres han estado en posiciones de mando dentro de la CFE.
Pemex, con corte a enero de 2023, cuenta con 136,627 trabajadores (39,120 mujeres y 97,507 hombres), y tan sólo 259 mujeres ostentan cargos directivos, lo que representa el 0.19% del total de los trabajadores[4]. En participación femenina, de 2012 a 2023 pasaron del 25% al 28.74%; un crecimiento de apenas 3.74% en 11 años. La plantilla femenina de CFE pasó de 25% en 2020 a 25.71% en 2023, un aumento de menos de un punto porcentual en tres años. En efecto, todo indica que nuestras empresas se están perdiendo de los beneficios de tener equipos diversos.
Durante el proceso de elaboración de este artículo, se publicó que Emilia Calleja fue nombrada nueva directora general de la CFE Generación I. Es la primera mujer al frente de una empresa productiva subsidiaria (EPS) de la CFE en su historia. Esperamos que sus más de 20 años de experiencia técnica en materia de generación en la Comisión le permitan desempeñar su puesto de manera eficiente, y que aporte nuevas ideas, y perspectiva de género para abrir canales que permitan a un mayor número de mujeres acceder a puestos de decisión.
La relación entre perspectiva de género y valor compartido
Hay una diferencia crítica entre la concepción de la equidad de género como un programa prioritario y su incorporación en todas las decisiones de la empresa. ESG y Shared Value Initiative –ambas iniciativas para promover el impacto social y valor compartido en el mundo– han realizado estudios con los que analizan la manera en que las empresas se acercan a las problemáticas específicas de género, antes de diseñar y proponer soluciones. Para las empresas auténticamente comprometidas con la equidad de género, esto implica examinar las disparidades entre mujeres y hombres en su plantilla a través de iniciativas esenciales, como la promoción de las mujeres a puestos directivos. Pero también significa comprender en profundidad los problemas de equidad que han quedado ocultos o inexplorados en su visión empresarial y en su modelo de negocio. Para estos casos, en los que es necesario incrementar el desarrollo social y el de la empresa a la vez, el modelo de valor compartido (VC) encuentra su espacio idóneo.
Como describimos en el reporte anterior, el VC es un aliado y valioso complemento a los ESG. Es decir que las empresas, además de incorporar los ‘criterios estándar’, bien podrían diseñar casos de negocio en los que se atienda la desigualdad de género al tiempo que se busca generar beneficios para la empresa.
Además, hay que tomar en cuenta el contexto en el que es factible generar esos beneficios. La transición energética presenta una oportunidad inigualable para la reestructuración de los sectores, que bien puede aprovecharse para reducir las inequidades de género. Como lo hemos expuesto desde México Evalúa, para que el proceso de transición sea exitoso y sostenible, se necesita aprovechar el talento en todas sus formas, y fomentar la innovación en una amplia gama de habilidades, aplicaciones y especializaciones. Es momento de ‘cambiar el chip’. Así lo plantea Miriam Grunstein: “No es lo que hacen las empresas por las mujeres, sino lo que pueden hacer las mujeres por las empresas”, es decir, en la construcción de estrategia y políticas corporativas específicas, es necesario abrir canales de comunicación entre los stakeholders y los órganos de gobierno y dirección de las empresas.
¿Las EPE se alinean con los elementos y criterios de VC? Es posible responder a esa pregunta a partir de dos esquemas de VC: 1. las tres formas en que se puede crear VC (con sus respectivos elementos), y 2. los pasos para un proceso integrado de una política virtuosa de VC, según el connotado economista, Porter E. Michael et al. (2011), de la Universidad de Harvard.
Las estrategias de VC son preeminentemente hechas a la medida de cada empresa; sin embargo, existen tres formas o niveles de creación de VC identificables:
1. Reconcebir productos y mercados. Lograr identificar necesidades no satisfechas que logren dejar beneficios a empresas y a la sociedad.
2. Redefinir la productividad en la cadena de valor. Las oportunidades de mejora de los procesos y operaciones internas incrementan potencialmente la productividad y reducen riesgos.
3. Construir clústeres en las ubicaciones de la compañía. Las inversiones y mejora del entorno pueden impulsar agendas útiles para las empresas que incluyan necesidades sociales desde el centro de su actividad, como incorporar los criterios ESG en los términos y condiciones contractuales con la cadena de proveeduría. Cambiar las condiciones desde fuera de la empresa también puede impactar en la productividad y en la sociedad.
Por otra parte, para medir el valor compartido, Porter desarrolló un proceso integrado para lograr una política virtuosa de VC, como requisito para una estrategia de negocios. Bajo esta metodología, las empresas requieren identificar problemas particulares y diseñar una política que vaya integrada a la estrategia de negocios de las empresas, que monitoree lo procesos, mida los resultados y promueva sistemas de mejora continua que se concreten en beneficios para la empresa y sus accionistas, pero también para los stakeholders o actores interesados. Así, una política integrada y virtuosa de VC sería un proceso como el que mostramos en el siguiente diagrama.
Las políticas de perspectiva de género de las EPE a la luz del valor compartido
Con base en el modelo de Porter y con información pública disponible de las EPE, identificamos una ruta que podría contribuir a orientar las estrategias de perspectiva género de Pemex y CFE hacia un enfoque de valor compartido.
Paso 1: identificar las necesidades sociales objetivas
Observamos que tanto Pemex como CFE logran identificar algunos problemas de inequidad de género a su interior, aunque consideramos que en ambos casos podría haber mayor información pública disponible para conocer el estatus y la evolución de la situación de mujeres en las empresas. En el caso de Pemex, una revisión de sus informes de sustentabilidad nos permitió conocer que en 2020 tendió una alianza con el Centro de Investigaciones y Estudios de Género (CIEG) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), para realizar un diagnóstico de género. Aunque no fue posible encontrar el estudio disponible para consulta[5], Pemex presenta en su Informe de Sustentabilidad 2020 hallazgos que pueden resumirse de la siguiente manera: 1. existencia y reproducción sistemática de la invisibilidad de la desigualdad de género; 2. formación de estereotipos del rol laboral y segregación de la mujer, y 3. presencia limitada de mujeres en puestos directivos. El diagnóstico se ofrece en términos muy resumidos, que no permiten observar la metodología utilizada para llegar a estas conclusiones. Por su parte, el Programa de Igualdad de Género e Inclusión (2020-2024) de CFE está disponible al público. A través de él, la empresa, más que realizar un diagnóstico específico, analiza información y datos de la situación a nivel nacional. A partir de este análisis, la empresa establece cinco ejes a partir de los cuales arranca su política de género: 1. género y electricidad, 2. cultura institucional de igualdad de género, 3. prevención, 4. mujeres en CFE y 5. capacitación.
Aunque el diagnóstico existe al interior de las empresas, éste no se vincula con alguna oportunidad de generar eficiencias en sus procesos, y no encontramos reportes o metodologías para diagnósticos concretos con enfoque de VC. El punto de partida del modelo de valor compatido, recordemos, es identificar y priorizar problemas sociales específicos que representen oportunidades para aumentar los ingresos, reducir los costos, incrementar los activos o reducir los pasivos. Para ello, es necesario examinar sistemáticamente las necesidades y carencias sociales insatisfechas, y analizar cómo se pueden solucionar desde la estrategia de negocios de la empresa. Un referente interesante que las unidades de género de Pemex y CFE podrían considerar es el trabajo de compilación que el Centro Internacional para la Empresa Privada (CIPE) ha realizado en forma de guías para acompañar a las empresas en la elaboración de sus diagnósticos y políticas de género. Por su parte, la empresa Equinor reporta en sus informes de sustentabilidad varios indicadores y resultados, todo bajo al enfoque de la promoción de programas de talento. Específicamente, busca acercar estudiantes a la empresa para formar y hacer equipo.
Paso 2: Hacer el caso de negocio
Aquí está el diferenciador más importante en una estrategia de VC. En nuestra revisión, con la información disponible no pudimos encontrar en los documentos sobre política de género de Pemex y CFE casos de negocio vinculados con la generación de valor corporativo. Esto es, casos que recopilaran evidencia ex post en torno a beneficios, después de haber aplicado algún tratamiento, programa o medida derivadas de su política de género.
En el caso de Pemex, la información sobre política de género es poco accesible. El instrumento como tal no está publicado y disponible para consulta en su sitio web, aunque en su Plan de Negocios 2023-2027 se anuncien algunas medidas y acciones relacionadas con la inclusión, igualdad y no discriminación. Tampoco se identifican acciones puntuales o la estructura que seguirá el programa de equidad de género en la empresa. En su Informe de Sustentabilidad 2021 no se describe la estructura de la política, ni se observa algún caso de negocio en donde se confronten los beneficios sociales con los de la empresa, como creación de eficiencias o la cuantificación de resultados derivados de procesos internos donde se haya facilitado mayor inclusión de mujeres.
En el Informe de Avances 2022[6] de CFE se reportan cuatro proyectos[7] de electrificación con perspectiva de género. La empresa explica que algunas de las actividades consistieron en averiguar el contexto de las mujeres que serían impactadas por estos proyectos de electrificación, escuchar cómo han cambiado sus vidas, e incluso realizar talleres sobre igualdad de género con ayuda de traductores de lenguas originarias. Sin embargo, no es posible conocer detalles relevantes, como el periodo en el que se hicieron estos estudios y los objetivos de los mismos.
A través de ese mismo informe es posible conocer de dos proyectos de construcción de centrales eléctricas[8] que incluyeron en su proceso la perspectiva de género, mismos que aplicaron lo estipulado en un documento-guía, de la propia empresa, llamado ¿Cómo incorporar la perspectiva de género en la construcción o modernización de una central eléctrica? En la guía se sugiere, por ejemplo, que la Unidad de Género e Inclusión de la EPE debe estar involucrada desde el inicio de la planeación y definición de objetivos, durante los concursos y licitaciones, e incluso en el aspecto de comunicación. El documento, se observa, permite incluir la visión de las mujeres en el desarrollo de proyectos, lo cual en sí implica la solución a la problemática de invisibilidad de ellas en proyectos productivos del sector energético, elemento que puede considerarse como VC. No obstante, la guía se queda corta en cuanto a la medición de beneficios para la empresa. De todas formas, de completarse con ese enfoque, podría considerarse como un buen referente de VC para otros proyectos en la CFE.
Según el modelo de Porter, tras identificar el impacto social potencial en uno o más de los tres niveles de creación de VC –productos, productividad o clústeres–, el siguiente paso es desarrollar un caso de negocio sólido basado en la investigación y el análisis, con el objetivo de diseñar, desde el modelo de negocios, soluciones a problemas sociales o medioambientales que impliquen una mejora directa en el rendimiento o en el patrimonio empresarial. Este paso incluye la identificación de los objetivos y la especificación de las actividades y los costos de cada oportunidad de generación de valor compartido; también la puntualización del modelo económico o financiero (es decir, el potencial de creación de valor) y la toma de decisión sobre la viabilidad del proyecto. En materia de género, USAID ofrece una guía que podría ser de utilidad para Pemex y para la CFE en la labor de afinación de sus políticas.
Paso 3: Monitorear el progreso
Evidentemente, si no existe un planteamiento de caso de negocio, no puede existir un proceso de seguimiento, o un monitoreo de cumplimiento. Con todo, realizamos un ejercicio de búsqueda de elementos de valor, y esto encontramos.
Los avances en Pemex aparecen en los informes anuales de sustentabilidad, en los que se da a conocer el total de personas impactadas por estas acciones, así como su distinción de género. Según el informe de 2021, en las acciones inclusivas de la empresa participó un total de 30,772 personas: 13,083 mujeres, 8,270 hombres, 223 sin dato de sexo. Estos números , aunque resultan útiles para el seguimiento de la situación de género en la empresa, no nos permiten conocer a fondo si su política está logrando los objetivos planteados.
Los avances en este sentido en CFE son reportados en los informes de avances del Programa de Implementación, con periodicidad anual. Como no están disponibles al público, tuvimos que solicitarlos a la empresa. Al revisar los programas de 2021 y 2022[9] nos percatamos de que los informes se limitan a resumir las acciones destacadas implementadas a partir del Programa de Igualdad de Género e Inclusión. Dicho programa cuenta con 139 indicadores anuales, de 2020 al 2024, de los que no es posible saber su progreso, pues éste se mide… con indicadores diferentes.
Lo que sacamos en claro es que, a pesar de la loable intención en ambas EPE de incluir una política de género, el seguimiento a su desempeño es difícil de realizar, dada la ausencia de accesibilidad, y consistencia de la información, la cuál, además, es poco detallada.
De nuevo, hay experiencias internacionales que pueden resultar de ayuda e inspiración. La iniciativa Equal by 30, de la Agencia Internacional de Energía (AIE) y C3E International, incluye varios compromisos por parte de países que tienen como objetivo una reducción sustantiva de las inequidades para 2030. Por ejemplo, Reino Unido promueve entre sus empresas de energía que los consejos directivos sean integrados por al menos 30% de mujeres, y sus puestos a nivel gerencia por un 40% de ellas (en 2018 las mujeres ocupaban el 13% de los consejos en ese país –11% más que en 2017– y 6% en las gerencias ejecutivas). Para acelerar estos avances, entre otros indicadores, se exhorta a las compañías a establecer programas de mentoría, redes de networking, buscar aliados (clústers) e intercambiar información y lecciones aprendidas con ellos.
Paso 4: Medir resultados y utilizar las lecciones aprendidas para detonar nuevo valor
La investigación, constreñida a las fuentes públicas de información que hemos descrito, no nos permite concluir que, tras la obtención de resultados, haya habido un proceso sistematizado de revisión de lecciones aprendidas, orientado a detonar la creación de más valor compartido en las EPE, en los términos que establece la metodología de Michael Porter.
Sería muy relevante que existiera un sistema de mejora continua ‘conectado’ con resultados financieros e impactos sociales y medioambientales en torno a los casos de negocio. De esta forma, sería posible asegurar que las políticas de género no responden a una moda o a una ideología inducida, sino que la empresa las implementa porque comprueba que le convienen tanto como a la sociedad en general.
Al revisar la documentación disponible en el marco de este paso 4, observamos lo siguiente…
Pemex ha tenido aparentemente buenos logros a la luz de lo reportado en sus informes de sustentabilidad y tras hechos como, por ejemplo, la obtención en 2020 del Certificado de la NMX-R-025-SCFI-2015 en Igualdad Laboral y No discriminación, con una puntuación de 95/100, estándar en el que la empresa obtuvo en 2021 el nivel bronce, un distintivo extra por llevar a cabo actividades exclusivamente enfocadas a fomentar la igualdad y la no discriminación, dirigidas al personal del centro de trabajo y sus familias, y contar con al menos 5% de personal con alguna discapacidad. Sin embargo, hay que ponderar que esta norma se centra en elementos de la institución certificada sin criterios de calidad, como contar con una política y con un comité o comisión encargado, un código de ética, procesos de capacitación, etc., características todas, por supuesto, valiosas, pero que no reflejan cambios tangibles en la situación de las mujeres en la empresa o fuera de ella. Esta NMX contempla, por cierto, que sólo si se logra conformar un mínimo de 40% de su plantilla con mujeres, y un 40% de los puestos directivos, se alcanza el grado máximo de la certificación.
En lo que concierne a la CFE, se destaca la creación en 2021 de la Unidad de Género e Inclusión, misma que ya ha realizado varios trabajos, entre los que destacan la publicación de la ya mencionada guía de incorporación de la perspectiva de género en las centrales eléctricas, y de un documento llamado De la teoría a la práctica: proyectos de electrificación con perspectiva de género. Ambos son los instrumentos de política de género más completos –y públicamente disponibles–que observamos. En ellos se propone que desde el arranque y planeación de proyectos se incluya a las áreas expertas en género, y también que se considere una etapa de retroalimentación al terminar su ejecución, justo la fase que puede aprovecharse para renovar estrategias de creación de valor.
Una de las observaciones más relevantes que este monitoreo arrojó es que, para ambas empresas, los indicadores y el reporte de avances se dan, casi en su totalidad, en términos de número de acciones realizadas. Sin embargo, no miden la magnitud de los cambios que se quieren lograr. Es decir, no plantean una “teoría de cambio” o monitorean criterios de calidad. Por ejemplo, se sigue contabilizando únicamente el número de cursos y capacitaciones, sin tomar en cuenta el nivel de avance de sus asistentes: la calidad del instrumento y su efectividad se dejan de lado (además, el porcentaje de beneficiarios respecto del total de trabajadores podría no ser el óptimo). Por ello, la medición de resultados no refleja en realidad cambios en la situación de género de la empresa.
También detectamos que las guías de perspectiva de género de la CFE efectivamente podrían dar paso a algunos elementos de creación de valor aunque no podemos conocer si éstos han sido implementados efectivamente. Los mismos elementos podrían ayudar a redefinir y mejorar los procesos y operaciones internas con perspectiva de género.
Un paso más allá: que las empresas procuren condiciones de equidad de género en todos los niveles de su cadena de proveeduría, lo que ayudaría a captar talento femenino en el sector, fomentar espacios para ellas y propiciar su retención a un paso mucho más acelerado. En un momento de transición energética, proclive a la creación de empleo, esto es particularmente oportuno. En 2016, las energías renovables globales emplearon a 9,8 millones de personas, un 11% más que el año anterior, y es probable que la tendencia se acentúe.
Una forma adicional de allegarse de información y experiencias es buscar enlaces con redes que ya están trabajando en estos temas. México cuenta con varias organizaciones de diversos enfoques. Por ejemplo, REDMEREE ha trabajado desde 2014 para empoderar a mujeres como agentes de cambio en el sector energético, un esfuerzo auspiciado en un inicio por la Agencia Alemana de Cooperación (GIZ). Existe también Voz Experta, un espacio para visualizar mujeres altamente especializadas en la industria energética, y en el cual ya participan algunas mujeres destacadas de las EPE.
Finalmente, se debe impulsar la cooperación entre empresas, entre industrias y multinivel para abordar la cuestión de género en su interseccionalidad con la transición energética. El intercambio de experiencias y lecciones aprendidas entre las EPE es deseable y, mejor aún, que se haga a nivel de sector energía en México, con miras a otras industrias. En Australia, el Consejo Empresarial, McKinsey & Company y la Agencia para la Igualdad de Género en el Trabajo colaboraron en un informe con 10 prácticas que probadamente funcionan con empresas de alto rendimiento, que incluye sugerencias sobre cómo ‘adaptarlas’ a los retos específicos de cada empresa. Algunas de estas prácticas: rediseñar roles de trabajo y esquemas de contratación con el fin de hacerlos flexibles; construir un caso de cambio en las empresas, que contemple los beneficios corporativos de la inclusión, e invertir en la capacitación para crear habilidades en mujeres en puestos clave. Las empresas que participaron en este ejercicio han logrado un crecimiento anual de 2.8% en la participación de mujeres en su plantilla laboral.
Conclusiones
Este análisis nos permitió confirmar que tanto Pemex como CFE han realizado esfuerzos por abordar el problema de las inequidades de género en sus plantillas laborales, aunque no necesariamente se han realizado desde una perspectiva que busque alinear la creación de valor empresarial con la solución o mejora de inequidades de género. Así, identificamos áreas de oportunidad para la incorporación de políticas de inclusión que contengan elementos conectados con la creación de valor compartido.
Desde una visión en la cual todos los actores tenemos corresponsabilidad para lograr objetivos comunes y a largo plazo, las empresas también pueden explorar nuevas formas de contribuir para que la sociedad alcance mayores niveles de prosperidad. Por la relevancia de Pemex y CFE dentro del sector energético y del país, es primordial que sus políticas de negocio consideren esta oportunidad de repensar y reconceptualizar distintas secciones y procesos, y que estas empresas se atrevan a considerar enfoques innovadores en sus políticas. Todo con el fin de mejorar el valor que se aporta a la sociedad, que si lo enfocamos desde la participación de mujeres en las empresas no ha logrado pasar el 30% en sus plantillas laborales, y una participación mínima en puestos de toma de decisión. Para ello, se requiere poner énfasis en criterios de calidad y en cambios tangibles para contar ya con el valor que pueden aportar las mujeres en las EPE, más que en indicadores relacionados a la cuantificación de eventos o acciones realizadas. Es decir, hay que abandonar la noción de responsabilidad empresarial como una visión filantrópica, o de esquivar el peor de los casos: la simulación, conocida como gender washing.
Sería muy valioso que las EPE revisaran la construcción de metas e indicadores, junto con los criterios de monitoreo y transparencia de su política de género, para alinearla de manera más precisa al concepto de sustentabilidad inscrito en su mandato legal. Más concretamente: la aplicación de criterios de valor compartido puede utilizarse –junto con otros criterios, como los ESG– para dar cuerpo a una noción de sostenibilidad que va mucho más allá de la imagen y reputación de las empresas o la acción filantrópica. Y es que el VC resuelve un problema de simultaneidad: los accionistas pueden ser recompensados por arriesgar su capital, al mismo tiempo que la empresa puede resolver problemas sociales, ambientales o de gobernanza.
Estamos ante un lienzo en blanco para las empresas decididas a innovar y crear casos de negocio exitosos, que se traduzcan en beneficios más allá de la prestación de sus servicios. Los retos de la humanidad son enormes. La transición energética exige que la humanidad avance hacia un futuro más eficiente y próspero, sí, pero también más inclusivo y sostenible.
[1] El valor compartido (VC) es un término acuñado por Michael E. Porter y Mark R. Kramer, quienes lo definen como “las políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa, a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera. La creación de VC se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y social”.
[2] Artículo 4 de la Ley de Pemex: https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LPM_110814.pdf y artículo 4 de la ley de la CFE: https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LCFE.pdf
[3] Se reporta desde esta fecha, dados los datos disponibles.
[4] No queda claro a qué niveles jerárquicos hace referencia este número; pues no fue especificado en la respuesta a la solicitud de información con folio 330023823001024
[5] El archivo no fue encontrado ni en el sitio web del CIEG, ni en el buscador de la UNAM, ni en el sitio web de Pemex; al 24 de abril de 2023.
[6] Aunque este documento no están disponibles al público en el sitio web de CFE, tuvimos acceso a él a través de la solicitud de información de folio 330007723000427 que fue ingresada a través de la Plataforma Nacional de Transparencia (PNT).
[7] Mezcalapa, Chiapas; Metlatónoc y Cochoapa el Grande, Guerrero; y Santa María del Mar, Oaxaca.
[8] La Central Fotovoltaica en Puerto Peñasco, Sonora; y la Central Hidroeléctrica Chicoasén II, Chiapas.
[9] Aunque estos documentos no están disponibles al público en la página web de CFE; México Evalúa tuvo acceso a ellos a través de la solicitud de información de folio 330007723000427 que fue ingresada a través de la Plataforma Nacional de Transparencia (PNT).
